Samen werken aan maatschappelijke impact

Coen: ‘Het Kloosterkwartier heeft een rijke geschiedenis. Zusters Franciscanessen was een van de grootste ordes van Nederland. Ze zijn bijna 180 jaar geleden in Veghel begonnen en hebben echt een maatschappelijke bijdrage geleverd. Ze wilden hier iets nalaten en zochten een partner om dat samen met hen te ontwikkelen. Dat zijn wij geworden, echt een eer. Eerst hebben we een kinderdagverblijf, zorginstelling en jeu-de-boules-baan gehuisvest in het oude internaat. Onze eis was dat ze de gezamenlijk ruimte moesten gebruiken, we wilden niet dat er allemaal eilandjes zouden ontstaan. De samenwerking tussen de partijen verliep niet meteen goed, daarom gingen we wekelijks in overleg met elkaar. Gaandeweg ontstond er een samenwerking omdat er begrip ontstond voor elkaar. Dat was het begin van Leefgoed.’

Maarten: ‘IBN zorgt ervoor dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kunnen meedoen in werk. De grens tussen zorg en werk is soms erg dun, dus voor ons was het interessant om samen met partners te kijken hoe we onze maatschappelijke rol kunnen versterken door binnen Leefgoed en het Kloosterkwartier samen te werken.’

Rik: ‘Als gemeente ben je sowieso verantwoordelijk voor de bestemmingsplannen en vergunningen. Vanuit het sociaal domein dachten we na over de vraag: hoe kunnen we de zorg anders inrichten? Hoe kunnen we dichterbij komen, preventiever werken, meer samenwerken? Hier kan dat heel concreet gerealiseerd worden. Er komt een nieuwe woonwijk waar je aan de voorkant kunt nadenken over hoe we daar met elkaar een gemeenschap kunnen creëren? Dit project bood een unieke kans om het anders aan te pakken. Het ruimtelijke en sociale domein zijn hier samengekomen in één masterplan. Dat is unaniem aangenomen door de gemeenteraad. Vervolgens zie je dan dat men vertrouwen heeft: dit is een beweging die wij willen. Dan gaan bestemmingsplannen en andere voorstellen ook gemakkelijker.’

Maarten: ‘Als ik kijk naar Leefgoed, dan was het soms zoeken: wat is precies de rol van IBN? Dan maak je toch maar capaciteit vrij in je organisatie. Ik moet de mensen in de uitvoering die het voortouw hebben genomen complimenteren. Zij waren soms verder dan wij als bestuurders.’

Het moet natuurlijk ook financieel haalbaar zijn. Hoe ging dat?

Coen: ‘We hadden met de zusters afgesproken: het moet bedrijfseconomisch haalbaar zijn. We proberen continu functies te vermengen. Als iedereen een beetje bijdraagt, krijgen we de exploitatie van bijvoorbeeld de gemeenschappelijke ruimte dekkend. Wij vinden dat het geld van maatschappelijke organisaties moet gaan naar het helpen van mensen, niet naar het huren van stenen.’

Jan: ‘Dit is onze grootste investering aller tijden. Uiteindelijk vinden we het zo belangrijk dat we doorgepakt hebben. Normaal is de doorlooptijd van zo’n aankoop twee, drie jaar, nu hebben we het in vier maanden gedaan. In die zin hebben Zenzo en wij wonderen verricht.’

Het proces loopt, een deel is gerealiseerd. Wat was lastig?

Coen: ‘Een droom formuleren is gemakkelijk, maar de uitvoering is lastig met elf verschillende partijen.’

Maarten: ‘Iedereen is voor het hogere doel, tot de concrete vraag op tafel komt: hoeveel vierkante meters wil je dan huren? En hoeveel huur wil je daarvoor betalen? Dan wordt het ingewikkeld. Jan heeft als bestuurder van Area een bevlogen presentatie gegeven en de stap naar voren gezet. Dat is een breekpunt geweest, ook al waren mensen behoorlijk verrast. Vervolgens kwamen de belangen op tafel.’

Jan: ‘Er lag een intentieverklaring tussen Area en de ontwikkelaar om te verkennen of wij erin zouden stappen. We zaten met al die partners aan tafel en mij werd gevraagd om een stip aan de horizon te schetsen. Ik heb toen aangegeven dat ik niet twee jaar wilde praten maar snel wilde doorpakken. Een aantal partners dacht: wat gebeurt er nou?’

Is Zenzo uiteindelijk degene die de regie neemt? Of is dat niet nodig?

Coen: ‘Eén partij moet de kar trekken. Toen we met het masterplan en het bestemmingsplan bezig waren, hebben wij en de gemeente keihard aan die kar getrokken. Bij de uitvoering zag je dat iedereen aan de kar wilde trekken. Wij hebben bewust deadlines gesteld, wat ons niet altijd in dank werd afgenomen. Dat hebben we gedaan om beweging te laten ontstaan, anders blijven we vergaderen en ebt het enthousiasme weg. Daarnaast hebben we afspraken met Area, maar ook met de zusters. Zij hebben het geïnitieerd. Toen waren er 60 zusters, nu nog 21. Wij willen per se dat de zusters het nog meemaken.’

Jan: ‘Al die partijen hebben hun eigen belangen, maar je hebt ook tempoverschillen en verschillen in financiële mogelijkheden. Die moet je met elkaar verbinden. Op een gegeven moment kom je in een fase waarbij het niet meer lukt met één leidende partij. Dan moet je een dagelijks bestuur gecreëerd hebben om de volgende stappen te zetten.’

Wat zijn de succesfactoren en aanbevelingen?
Rik: ‘De omgevingsdialoog aan de voorkant en de rol van de voormalige Rijksbouwmeester Floris Alkemade zijn heel belangrijk geweest. Daardoor vielen de bezwaarschriften mee.’

Maarten: ‘Vertrouwen is een belangrijke basis, maar het is ook belangrijk dat een partij naar voren stapt en zegt, ik neem wat extra risico, ik vraag jullie mee te doen. Zoals Jan heeft gedaan.’

Jan: ‘Onze nieuwe manager wijkontwikkeling ging kennis maken en kwam terug met een intentieverklaring. Er was nogal wat lef voor nodig om voor die deal te gaan. Dit project stond niet in onze begroting, terwijl het de grootste investering aller tijden is. Omdat de Raad van Commissarissen het moest goedkeuren, was het van belang om hen goed mee te nemen in het proces. Naast lef hebben is het belangrijk om een faire deal te sluiten. Het is toch geven en nemen.’

Rik: ‘Bestuurlijk commitment is ook van belang om sommige dingen te kunnen forceren. Als college hebben we gezegd: we gaan dit besluit van de gemeenteraad zo uitvoeren. Vanuit de ambtelijke organisatie werd steeds gezocht naar mogelijkheden om op basis van de wensen van het college alle ruimte op te zoeken om tot realisatie te komen. Juist vanuit het hogere doel.’

Maarten: ‘Het duurde bij mij even voor ik realiseerde: we zitten hier voor een breder belang dan geld verdienen en mensen aan het werk zetten. Aan de voorkant zou je eerder duidelijk op tafel kunnen leggen welk belang iedereen heeft en welk risico ze willen lopen.’

Jan: ‘Organiseer het intern goed, zodat al die mensen die op heel verschillende manieren bij dat project betrokken zijn niet langs elkaar heen werken.’

Rik: ‘Zorg voor een duidelijke projectplanning. We hebben nu een sociaal projectleider en een ruimtelijk projectleider. Probeer in ieder geval een stuurgroep te creëren waar dat ruimtelijke en sociale domein bij elkaar komen. Omdat we van tevoren niet zo goed hebben afgesproken wanneer bepaalde deadlines verlopen, kwam de druk soms keihard aan.’

Coen: ‘Wat we in het begin heel goed hebben gedaan is dingen concretiseren. Door het washuis, het logeerhuis en de overdekte jeu-de-boule-baan te realiseren, kun je successen delen, mensen enthousiast houden. De aanjagers mogen er van de partners zes uur per week in stoppen, maar er zitten veel meer uren in, echt vanuit intrinsieke motivatie. Mijn advies is: niet te veel in concepten denken, maar gewoon doen. Lukt het niet, dan pas je het aan. Gewoon beginnen.’